La Guinée ne redressera durablement son école ni par les infrastructures seules, ni par la succession des programmes et des réformes administratives. La transformation se jouera aussi dans chaque établissement, sous l’impulsion de directeurs, principaux et proviseurs compétents, intègres, préparés et tenus responsables des apprentissages.

Depuis plusieurs décennies, notre pays cherche à réformer son système éducatif. Des programmes sont révisés, des infrastructures construites ou réhabilitées, des enseignants recrutés, des formations organisées et de nouvelles orientations annoncées. Ces efforts sont nécessaires. Pourtant, les résultats restent en deçà des attentes : les apprentissages demeurent fragiles, les inégalités persistent, l’encadrement pédagogique est insuffisant et la confiance de nombreuses familles dans l’école s’érode.

Face à cette situation, le débat public se concentre généralement sur les programmes, les examens, les infrastructures, les effectifs ou le niveau des enseignants. Une question décisive reste cependant reléguée au second plan : qui dirige réellement nos écoles, nos collèges et nos lycées, et comment préparons-nous celles et ceux à qui nous confions cette responsabilité ?

Un angle mort de la réforme éducative

Au cœur de chaque établissement se trouve un acteur stratégique : le leader scolaire. Directeur d’école primaire, principal de collège, proviseur de lycée ou responsable pédagogique, il doit donner une direction à l’établissement, mobiliser les enseignants, suivre les apprentissages, instaurer un climat de travail, dialoguer avec les familles, protéger les élèves, gérer les ressources et rendre compte des résultats.

Lorsque ce leadership est faible, même les meilleures politiques nationales risquent de s’arrêter à la porte de l’école.

Les politiques éducatives prennent véritablement vie dans les établissements. C’est dans les salles de classe, les réunions pédagogiques, la gestion des absences, le suivi des élèves et les relations avec les parents que la réforme réussit ou échoue.

Un programme peut être techniquement solide ; s’il n’est pas compris, porté et suivi par les responsables des établissements, il restera un document de plus. Une formation peut être pertinente ; si aucune direction ne veille à son application, son effet s’estompera rapidement. Des équipements peuvent être distribués ; sans gouvernance responsable, ils risquent d’être sous-utilisés, mal entretenus ou détournés de leur finalité.

La réforme éducative ne peut donc pas descendre mécaniquement du ministère vers les écoles. Elle a besoin de femmes et d’hommes capables de l’interpréter, de la conduire, de mobiliser les équipes et de l’adapter aux réalités locales. Le leadership scolaire constitue le pont entre la politique nationale et l’apprentissage réel de l’enfant.

Administrer une école ne suffit plus

Le chef d’établissement du XXIᵉ siècle ne peut plus se limiter à signer des documents, établir des emplois du temps, transmettre des instructions et veiller à l’ordre. Il doit être, avant tout, un leader pédagogique.

Il doit pouvoir observer les pratiques d’enseignement, accompagner les enseignants en difficulté, encourager la collaboration professionnelle, utiliser les résultats des élèves pour orienter les décisions et créer un environnement favorable aux apprentissages.

Il doit également savoir prévenir et gérer les conflits, promouvoir l’inclusion, protéger les enfants contre les violences et les abus, favoriser la scolarisation et le maintien des filles, dialoguer avec les communautés et rendre compte de sa gestion.

Diriger une école est devenu un métier complexe. Ce métier exige des compétences particulières, une préparation rigoureuse, une éthique solide et un accompagnement continu.

Or, dans notre système, la fonction reste trop souvent assimilée à une simple position administrative. L’ancienneté et l’expérience pédagogique sont importantes, mais elles ne suffisent pas automatiquement à faire un bon dirigeant. Savoir enseigner ne signifie pas nécessairement savoir conduire une équipe, gérer le changement, résoudre des conflits ou piloter l’amélioration des résultats.

Sortir des nominations de circonstance

La Guinée doit avoir le courage d’interroger ses pratiques de nomination. La direction d’un établissement ne devrait être ni une récompense de fin de carrière, ni une faveur politique, administrative, relationnelle ou communautaire.

Elle doit être confiée, selon des procédures transparentes, à des professionnels compétents, intègres et capables de produire des résultats.

Les critères de sélection doivent être publics et vérifiables. Les candidats devraient être évalués sur leurs compétences pédagogiques, managériales, relationnelles et éthiques. Une formation préalable devrait être exigée avant toute prise de fonction importante.

Cette démarche ne vise pas à dévaloriser les responsables actuellement en poste. Elle consiste, au contraire, à reconnaître l’importance de leur mission et à leur donner les compétences, les moyens et l’accompagnement nécessaires pour l’accomplir convenablement.

Aucun responsable scolaire ne devrait être abandonné à lui-même après sa nomination. La prise de fonction doit être suivie d’un accompagnement structuré : formation pratique, mentorat par des responsables expérimentés, coaching, échanges entre pairs et supervision formative.

Le développement professionnel doit se poursuivre tout au long de la carrière.

Former avant de nommer, accompagner après la nomination

La préparation des responsables scolaires devrait notamment porter sur :

• le leadership pédagogique ;
• la gestion des enseignants et des ressources ;
• la planification et le pilotage de l’établissement ;
• le suivi et l’évaluation des apprentissages ;
• la protection et le bien-être des élèves ;
• l’inclusion et l’équité entre les filles et les garçons ;
• la mobilisation des parents et des communautés ;
• la prévention et la gestion des conflits ;
• l’éthique, la transparence et la reddition de comptes ;
• l’utilisation responsable des outils numériques.

Des systèmes de mentorat permettraient aux directeurs, principaux et proviseurs expérimentés d’accompagner les nouveaux responsables. Ceux-ci pourraient ainsi bénéficier de conseils pratiques, analyser leurs difficultés, apprendre de leurs pairs et éviter l’isolement professionnel qui caractérise souvent les fonctions de direction.

Cinq décisions pour faire du leadership scolaire une priorité nationale

Premièrement, la Guinée devrait élaborer un cadre national du leadership scolaire définissant les compétences attendues, les responsabilités, les modalités de recrutement, les parcours professionnels, la formation, la certification et les mécanismes d’évaluation.

Deuxièmement, il faut former avant de nommer et accompagner après la nomination. Nul ne devrait prendre la direction d’un établissement important sans préparation appropriée.

Troisièmement, les procédures de sélection doivent être transparentes et fondées sur le mérite, les compétences et l’intégrité. Les fonctions de direction doivent être protégées des nominations de circonstance et des influences étrangères à l’intérêt de l’école.

Quatrièmement, chaque établissement devrait disposer d’un projet scolaire simple, définissant ses priorités, ses résultats attendus et les responsabilités de chaque acteur. Le suivi devrait porter sur des indicateurs utiles : présence des enseignants et des élèves, progression des apprentissages, décrochage, maintien des filles, sécurité, climat scolaire et participation des parents.

Cinquièmement, il faut accorder aux établissements une autonomie encadrée et de véritables moyens d’action. On ne peut pas exiger des résultats d’un chef d’établissement sans lui donner un minimum de ressources, de marge de décision et de soutien institutionnel. Cette autonomie doit aller de pair avec la transparence, le contrôle et la reddition de comptes.

L’évaluation des responsables scolaires ne devrait plus reposer uniquement sur la conformité administrative. Elle devrait également prendre en considération leur capacité à améliorer le fonctionnement de l’établissement, le climat scolaire, les pratiques pédagogiques et les résultats des élèves.

Une responsabilité collective

Le leadership scolaire ne concerne pas seulement le ministère chargé de l’Enseignement préuniversitaire. Il interpelle les autres départements responsables de l’éducation et de la formation, les inspections, les directions déconcentrées, les collectivités locales, les syndicats, les institutions de formation, les partenaires techniques et financiers, les organisations de la société civile, le secteur privé, les médias, les parents et les communautés.

Les enseignants doivent être considérés comme les premiers partenaires de la direction, et non comme de simples exécutants. Les parents doivent participer réellement à la vie de l’établissement. Les élèves eux-mêmes doivent pouvoir exprimer leurs préoccupations dans des cadres appropriés.

Quant aux partenaires au développement, ils gagneraient à inscrire davantage leurs interventions dans un cadre national cohérent, plutôt que de multiplier des projets isolés dont les acquis disparaissent souvent après la fin des financements.

Une attention particulière doit également être accordée à l’accès des femmes aux fonctions de direction ainsi qu’aux réalités des établissements ruraux, enclavés ou défavorisés. L’école guinéenne ne progressera pas en laissant de côté une partie de ses talents ou de son territoire.

Préparer les jeunes Guinéens au monde qui vient

L’école guinéenne ne doit pas seulement préparer les élèves à réussir des examens. Elle doit les aider à comprendre le monde, à résoudre des problèmes, à travailler avec les autres, à utiliser les technologies avec discernement et à devenir des citoyens responsables.

Nos jeunes devront affronter les transformations liées à l’intelligence artificielle, au marché du travail, au changement climatique, aux migrations, à la désinformation et à une compétition internationale toujours plus exigeante.

Ils auront besoin de connaissances solides, mais aussi d’esprit critique, de créativité, de discipline, d’autonomie et de valeurs.

Une telle transformation ne sera pas possible sans des responsables scolaires capables de porter une vision, de mobiliser leurs équipes et de faire de chaque établissement une véritable communauté d’apprentissage.

Le moment d’agir

Cette tribune n’est dirigée contre aucune personne ni aucune institution. Elle est un appel à la lucidité, à la responsabilité et à l’action collective.

Nous ne pouvons pas continuer à dénoncer la faiblesse des résultats tout en négligeant celles et ceux qui doivent conduire les établissements. Nous ne pouvons pas réclamer une école performante sans professionnaliser sa direction. Nous ne pouvons pas vouloir préparer les jeunes Guinéens aux défis du monde contemporain tout en maintenant des modes de gouvernance scolaire caduques.

Les infrastructures sont nécessaires. Les programmes sont indispensables. Les enseignants sont irremplaçables. Mais sans un directoire compétent, conséquent, intègre et orienté vers les apprentissages, ces investissements ne produiront jamais pleinement les résultats attendus.

Le véritable redressement de l’école guinéenne commencera lorsque chaque établissement sera dirigé par un professionnel préparé, soutenu, responsable et animé par une vision claire de la réussite de tous les enfants.

Le leadership scolaire n’est pas un sujet secondaire. Il est le maillon manquant de la réforme du système éducatif guinéen.

Boubacar Siddy Dieng
Consultant en éducation